Cuando los plazos se incumplen o los resultados no alcanzan las expectativas, la atenci\u00f3n suele centrarse en la persona responsable. Un gerente necesita capacitaci\u00f3n adicional. Un departamento necesita talento m\u00e1s s\u00f3lido. Alguien simplemente no est\u00e1 rindiendo al nivel esperado.<\/p>\n\n\n\n
A veces, esa evaluaci\u00f3n es correcta.<\/p>\n\n\n\n
Pero cuando el mismo desaf\u00edo sigue a diferentes empleados en la misma posici\u00f3n, reemplazar a otra persona puede solo reiniciar el ciclo. Los problemas recurrentes pueden apuntar a algo m\u00e1s profundo, como autoridad de decisi\u00f3n poco clara, prioridades contrapuestas, procesos obsoletos o brechas entre departamentos.<\/p>\n\n\n\n
Antes de hacer otra contrataci\u00f3n, vale la pena hacerse una pregunta diferente: \u00bfest\u00e1 teniendo problemas la persona o el puesto est\u00e1 estructurado de una manera que dificulta innecesariamente el \u00e9xito?<\/p>\n\n\n\n
Considera una empresa que ha contratado a tres gerentes de operaciones en cuatro a\u00f1os. Cada uno lleg\u00f3 con experiencia relevante y un s\u00f3lido historial. Sin embargo, dentro de un a\u00f1o, todos los gerentes se enfrentaron a problemas similares. Los proyectos se retrasaron, los jefes de departamento se quejaron de la comunicaci\u00f3n y los ejecutivos se involucraron cada vez m\u00e1s en las decisiones del d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n\n\n\n
Ser\u00eda f\u00e1cil concluir que la empresa hizo tres contrataciones deficientes. Una mirada m\u00e1s de cerca podr\u00eda revelar que el gerente de operaciones recibe prioridades contrapuestas de ventas, finanzas y la alta direcci\u00f3n, pero carece de la autoridad para determinar cu\u00e1l tiene precedencia. El puesto tiene la responsabilidad del resultado sin controlar muchas de las decisiones que lo configuran.<\/p>\n\n\n\n
Contratar a un cuarto gerente en la misma estructura probablemente no generar\u00e1 un resultado diferente.<\/p>\n\n\n\n
Cuando una persona tiene dificultades, eval\u00fae el desempe\u00f1o individual. Cuando varios profesionales capaces encuentran el mismo obst\u00e1culo, examine el entorno que rodea al puesto.<\/p>\n\n\n\n
Los patrones a menudo revelan m\u00e1s que las evaluaciones de desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n
Quiz\u00e1s cada gerente de proyecto lucha por mover iniciativas a trav\u00e9s de la misma etapa de aprobaci\u00f3n. Quiz\u00e1s finanzas incumple repetidamente los plazos de presentaci\u00f3n de informes porque la informaci\u00f3n cr\u00edtica llega tarde de otros departamentos. Un director de ventas podr\u00eda ser responsabilizado por el crecimiento de los ingresos y tener poca influencia en las decisiones de precios o de territorio.<\/p>\n\n\n\n
Estas situaciones pueden presentarse f\u00e1cilmente como deficiencias individuales cuando el problema real es c\u00f3mo fluye el trabajo a trav\u00e9s de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Rastrea problemas recurrentes de principio a fin. \u00bfD\u00f3nde se vuelve poco clara la propiedad? \u00bfQu\u00e9 decisiones requieren repetidamente intervenci\u00f3n ejecutiva? \u00bfQu\u00e9 dependencias generan demoras de manera constante?<\/p>\n\n\n\n
Esas preguntas pueden revelar debilidades estructurales que otra ronda de entrevistas no resolver\u00e1.<\/p>\n\n\n\n
Reconocer un problema del sistema no hace que el talento sea menos importante. En muchos casos, hace que la pr\u00f3xima contrataci\u00f3n sea m\u00e1s trascendente.<\/p>\n\n\n\n
Imagina a un director de finanzas heredando un cierre de mes que regularmente toma dos semanas. Un enfoque es presionar m\u00e1s al personal de contabilidad. Un profesional m\u00e1s experimentado podr\u00eda descubrir que los l\u00edderes de departamento env\u00edan informaci\u00f3n a trav\u00e9s de hojas de c\u00e1lculo separadas en diferentes horarios. Al estandarizar las entradas, establecer la propiedad y crear un cronograma de informes unificado, el director aborda la fuente del retraso.<\/p>\n\n\n\n
Esa habilidad se debe explorar durante las entrevistas.<\/p>\n\n\n\n
Pregunta a los candidatos sobre un problema recurrente del negocio que heredaron. \u00bfC\u00f3mo investigaron la causa? \u00bfQu\u00e9 cambiaron? \u00bfQu\u00e9 mejor\u00f3 seis meses despu\u00e9s?<\/p>\n\n\n\n
Las respuestas espec\u00edficas revelan c\u00f3mo piensa alguien cuando el proceso existente no est\u00e1 funcionando. Eso puede ser mucho m\u00e1s valioso que revisar otra lista de responsabilidades anteriores.<\/p>\n\n\n\n
Los profesionales competentes esperan rendici\u00f3n de cuentas, pero las responsabilidades y la autoridad deben estar claramente conectadas.<\/p>\n\n\n\n
Un jefe de departamento no puede ser responsable de un resultado mientras espera constantemente la aprobaci\u00f3n de varios otros responsables de la toma de decisiones. Un gerente no puede desarrollar un grupo de alto rendimiento mientras dedica la mayor parte de la semana a resolver confusiones interfuncionales.<\/p>\n\n\n\n
Antes de lanzar tu pr\u00f3xima b\u00fasqueda de talento, define qu\u00e9 requiere realmente el \u00e9xito. Aclara qu\u00e9 decisiones podr\u00e1 tomar de forma independiente el nuevo empleado, d\u00f3nde ser\u00e1 necesaria la colaboraci\u00f3n y c\u00f3mo se medir\u00e1n los resultados.<\/p>\n\n\n\n
Una vacante abierta crea una oportunidad.<\/p>\n\n\n\n
En Synergy Recruiting, abordamos la contrataci\u00f3n directa teniendo en cuenta esa visi\u00f3n general. Nos tomamos el tiempo para comprender el puesto, el entorno que lo rodea y los objetivos detr\u00e1s de la b\u00fasqueda. A partir de ah\u00ed, identificamos profesionales con el criterio, la experiencia y la perspectiva necesarios para contribuir a largo plazo.<\/p>\n\n\n\n