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Un fabricante pasa cuatro meses buscando a un nuevo director de operaciones. El candidato final tiene las certificaciones adecuadas, referencias sólidas y un historial de cumplimiento de los objetivos de entrega. Dieciocho meses después, el puesto vuelve a estar disponible y el proceso de búsqueda se repite.
Situaciones como esta ocurren con más frecuencia de lo que la mayoría de los ejecutivos esperan. Investigación compilada por McKinsey y reportado por Forbes Se encontró que entre el 27% y el 46% de los ejecutivos superiores fracasan o dejan la empresa dentro de los dos años siguientes a asumir un nuevo puesto. En muchos de estos casos, la búsqueda previa era correcta. El problema surgió después de que el nuevo líder asumiera el cargo.
Un buen encaje laboral depende de cómo se gestione el primer año, incluidas las expectativas establecidas, las relaciones establecidas y el apoyo que recibe el talento. Sin expectativas claras, incluso el encaje laboral adecuado puede ser difícil.
¿Por qué los talentos capaces aún tienen dificultades?
La capacidad rara vez es el problema. El mismo artículo de Forbes, basado en investigaciones realizadas con más de 500 ejecutivos experimentados, encontró que los nuevos líderes más a menudo tienen dificultades con la cultura y la política de la empresa. No han aprendido aún las normas no escritas de la organización ni han construido las relaciones necesarias para liderar de manera efectiva. En la industria manufacturera y la logística, eso significa ganar la confianza de la dirección corporativa, los supervisores, los clientes y los proveedores, a menudo de forma simultánea.
En donde la mayoría de los procesos de onboarding fallan
La mayoría de las organizaciones manejan bien la parte administrativa del onboarding. Los sistemas de acceso, la formación en cumplimiento normativo y las presentaciones suelen estar implementados para finales de la primera semana.
El trabajo más importante suele recibir menos atención. La investigación muestra que solo alrededor de la mitad de las organizaciones cumplen bien la tarea de alinear las expectativas entre un nuevo líder y su gerente, y solo el 29% ayuda activamente a estos nuevos empleados a adaptarse a la cultura de la empresa.
Cuando esas conversaciones no se producen, los nuevos líderes llenan el vacío por su cuenta. Algunos hacen cambios antes de entender el razonamiento detrás de los procesos actuales, mientras que otros esperan demasiado tiempo para recibir instrucciones y pierden el impulso inicial. Ambos resultados acarrean a la organización un tiempo que se esperaba que el nuevo empleado ahorrara.
Pasos para apoyar a un nuevo líder durante el primer año
La mayoría de los planes de onboarding finalizan a los 90 días, aunque la planificación presupuestaria, las evaluaciones de rendimiento y las decisiones sobre la capacidad a menudo se realizan mucho más tarde. Forbes también informa que el apoyo a la integración estructurada puede reducir el tiempo que tarda una persona en alcanzar su máximo rendimiento en casi un 50%, pero solo 2% las empresas globales lo ofrecen.
- Antes de la fecha de inicio, escriba lo que el empleado debe lograr y los plazos asociados. Los objetivos mensurables ayudan a los líderes a prepararse para el futuro.
- En la primera semana, enumera a las personas importantes con quienes el nuevo asociado deberá comunicarse para que las operaciones se desarrollen sin problemas.
- Durante los primeros 30 días, pida al nuevo empleado que observe y documente los procesos actuales y que revise cualquier cambio propuesto con su supervisor antes de implementarlo.
- Al final del primer año, recabe la opinión de sus compañeros, supervisores y el director de contratación para establecer objetivos para el segundo año.
Las promociones internas también requieren un proceso de incorporación
Se espera que los líderes ascendidos dentro de la empresa se integren rápidamente en el nuevo puesto, aunque el rol es nuevo. Ya conocen la instalación, el equipo y los clientes.
Un supervisor de producción que pasa a ocupar el puesto de director de planta ahora gestiona las expectativas de la empresa y dirige a personas que recientemente eran sus colegas. Esta transición merece el mismo apoyo estructurado que recibiría un contratista externo.
Considerar una promoción interna como una verdadera transición de liderazgo, con expectativas definidas y reuniones regulares programadas, en lugar de un simple cambio de título.
El onboarding comienza durante la búsqueda
Una transición exitosa comienza antes de que se firme la oferta. Cuando el rol está claramente definido y los desafíos se discuten abiertamente durante las entrevistas, el nuevo líder llega sabiendo qué requiere el puesto.
Comparta la visión completa con los finalistas, incluyendo los puntos débiles del equipo, las iniciativas estancadas y lo que la organización espera ver en el primer año. Los líderes que aceptan un rol con esa claridad dedican menos tiempo a aprender el panorama y más a mejorarlo.
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